Estratégia construída sobre dados.Strategy built on data.
A corina é uma consultoria de estratégia em saúde. Parte dos dados — públicos ou do cliente — e estrutura planos de ação para que a operação seja mais custo-efetiva. corina is a health strategy consultancy. It starts from data — public or the client's own — and structures action plans to make the operation more cost-effective.
Mostrar o dado é o começo. O que muda uma operação é o que se faz com ele. Showing the data is the beginning. What changes an operation is what gets done with it.
Relatório não muda operação. Decisão muda.Reports don't change operations. Decisions do.
A saúde produz dashboards em volume industrial — e segue decidindo por preço, contrato e costume. Não é falta de dado: é falta de consequência. A corina trabalha na segunda metade do problema: transformar o que o dado mostra em plano de ação, com custo, prazo e responsável. Healthcare produces dashboards at industrial scale — and keeps deciding on price, contract and habit. It's not a lack of data: it's a lack of consequence. corina works on the second half of the problem: turning what the data shows into an action plan, with cost, deadline and owner.
Fonte primáriaPrimary source
As bases públicas da ANS, lidas na origem — e os dados do próprio cliente, quando a conversa avança.The public ANS databases, read at the source — and the client's own data, once the conversation moves forward.
Custo-efetividadeCost-effectiveness
A pergunta que organiza tudo: o que cada real gasto devolve em resultado? É esse o critério de todo plano de ação da corina.The question that organizes everything: what does each unit of spend return in results? That's the criterion behind every corina action plan.
Prática, não teoriaPractice, not theory
Projetos desenhados a partir de artigo tendem a não parar em pé na operação real. Os da corina começam pelo que já foi feito — e funcionou.Projects designed from papers tend not to survive real operations. corina's start from what has already been done — and worked.
Três camadas, do dado público ao plano de açãoThree layers, from public data to action plan
O caminho começa nas bases públicas da ANS e termina dentro dos dados do cliente. Cada camada existe por um motivo: ninguém entrega os próprios dados a uma consultoria antes de ver o que ela sabe fazer.The path starts in the public ANS databases and ends inside the client's own data. Each layer exists for a reason: no one hands their data to a consultancy before seeing what it can do.
Dados ANSANS data
Painéis, whitepapers e análises construídos das bases que a ANS publica todo mês — produção assistencial, custo por doença, reajustes, movimentação de beneficiários.Panels, whitepapers and analyses built from the databases the regulator publishes every month — care production, cost by disease, price adjustments, member movement.
→ primeiros painéis em breve→ first panels coming soonDados ANS no seu recorteANS data, your cut
As mesmas bases, organizadas para a sua decisão: seu mercado, sua região, sua linha de cuidado, seus concorrentes. Ninguém precisa de todo o dado — precisa do seu.The same databases, organized around your decision: your market, your region, your care line, your competitors. No one needs all the data — they need theirs.
Estratégia com os seus dadosStrategy on your data
Dentro dos dados do cliente: análises pontuais, relatórios recorrentes, projetos de custo-efetividade ou a estruturação de uma área inteira.Inside the client's data: one-off analyses, recurring reports, cost-effectiveness projects or the build-out of an entire function.
O que a corina faz com os seus dadosWhat corina does with your data
Quatro formatos, do pontual ao permanente. Todos terminam do mesmo jeito: um plano de ação — não um relatório para a gaveta.Four formats, from one-off to permanent. All of them end the same way: an action plan — not a report for the drawer.
Análises pontuaisOne-off analyses
Uma pergunta de negócio delimitada — vale renovar este contrato? este custo está fora da curva? — respondida com dado e recomendação, em semanas, não meses.A well-defined business question — is this contract worth renewing? is this cost an outlier? — answered with data and a recommendation, in weeks, not months.
Relatórios e dashboards recorrentesRecurring reports & dashboards
A leitura periódica dos seus números, desenhada para a decisão que a diretoria toma — não para enfeitar reunião. Com recomendação em cada edição.A periodic read of your numbers, designed for the decision leadership actually makes — not to decorate meetings. With a recommendation in every edition.
Projetos de custo-efetividadeCost-effectiveness projects
Um problema específico — uma linha de cuidado, uma tecnologia, um modelo de remuneração — analisado até o fim: dado, alternativas, custo de cada caminho e o plano para executar o escolhido.A specific problem — a care line, a technology, a payment model — analyzed to the end: data, alternatives, the cost of each path and the plan to execute the chosen one.
Estruturação de área de custo-efetividadeBuilding a cost-effectiveness function
Quando a organização quer parar de contratar análise e passar a fazê-la: método, indicadores, governança, rotina e capacitação do time interno.When the organization wants to stop buying analysis and start doing it: method, indicators, governance, routine and internal team training.
A perguntaThe question
Toda proposta começa pela decisão que o cliente precisa tomar — não pelo dado disponível.Every proposal starts from the decision the client needs to make — not from the data available.
A análiseThe analysis
Dados do cliente, cruzados com as bases públicas quando isso muda a resposta.The client's data, crossed with the public databases when that changes the answer.
O plano de açãoThe action plan
O que fazer, em que ordem, a que custo e com que retorno esperado. Com responsável e prazo.What to do, in what order, at what cost and with what expected return. With an owner and a deadline.
A implantaçãoThe rollout
A corina acompanha a execução com o time interno — porque plano que não vira rotina é relatório com outro nome.corina follows the execution with the internal team — because a plan that never becomes routine is just a report by another name.
Natália Martinez
Quinze anos dentro da saúde — não estudando o setor, operando nele. Consultoria (PwC, Deloitte, Optum), o maior centro oncológico da América Latina (A.C.Camargo), operadora (Amil) e indústria farmacêutica (AbbVie). Formação em Value-Based Health Care pela Harvard Business School, em 2023, com Michael Porter. Fifteen years inside healthcare — not studying the sector, operating in it. Consulting (PwC, Deloitte, Optum), Latin America's largest cancer center (A.C.Camargo), a health plan (Amil) and the pharmaceutical industry (AbbVie). Trained in Value-Based Health Care at Harvard Business School in 2023, under Michael Porter.
Essa trajetória é o método da corina. Custo-efetividade, aqui, não é tese importada de artigo: é prática que a fundadora já implantou, mediu e defendeu — dos dois lados da mesa de negociação. É a diferença entre desenhar um projeto que fica bonito no papel e desenhar um que sobrevive à operação. That trajectory is corina's method. Cost-effectiveness, here, is not a thesis imported from a paper: it's practice the founder has implemented, measured and defended — on both sides of the negotiating table. It's the difference between designing a project that looks good on paper and one that survives the operation.
“Da mesa de cirurgia à mesa de diretoria.”“From the operating table to the boardroom.”
O que a corina pensa, por escritoWhat corina thinks, in writing
Textos sobre o que move — e o que trava — a decisão em saúde. Escritos de dentro do setor, com a literatura na mão e a operação na memória.Pieces on what moves — and what stalls — decision-making in healthcare. Written from inside the sector, with the literature at hand and the operation in memory.
→ Novos textos em breve.→ New pieces coming soon.
Comece por onde a sua decisão pedeStart where your decision needs it
Painéis por assinatura, recortes sob medida ou projeto de consultoria. Toda proposta começa com uma conversa — o escopo e o valor dependem da decisão em jogo.Subscription panels, custom cuts or a consulting project. Every proposal starts with a conversation — scope and price depend on the decision at stake.
Painéis ANSANS panels
Acesso contínuo aos painéis e análises das bases públicas.Ongoing access to the panels and analyses of the public databases.
Sob consultaOn requestRecortes ANSANS cuts
As bases públicas no formato e no recorte que a sua decisão precisa.The public databases in the format and cut your decision requires.
Sob consultaOn requestProjetos com os seus dadosProjects on your data
Análises, relatórios recorrentes e projetos de custo-efetividade.Analyses, recurring reports and cost-effectiveness projects.
Proposta por projetoProposal per projectQual decisão está na sua mesa?What decision is on your desk?
Toda proposta da corina começa por essa pergunta. Escreva contando o problema — a resposta vem com uma leitura inicial, não com um folheto.Every corina proposal starts with that question. Write about the problem — the reply comes with an initial read, not a brochure.
A ilusão de que mostrar bastaThe illusion that showing is enough
A saúde adora promessas de transparência. A lógica parece impecável: se hospitais, médicos e operadoras virem seus números, alguém vai agir melhor. Se a qualidade estiver exposta, o paciente escolherá melhor, o gestor reagirá melhor, o mercado punirá o ruim e premiará o bom. O problema é que essa história é elegante demais para o mundo real.
A tese confortável é que o dado, quando revelado, corrige o comportamento. A tese incômoda é outra: o dado só corrige comportamento quando entra num sistema de incentivos que transforma visibilidade em consequência. Sem isso, ele pode até informar, mas não muda o que realmente manda na decisão.
Essa diferença entre ver e agir é o centro do problema. Public reporting, dashboards e report cards foram criados para produzir exatamente essa passagem: da informação para a mudança. Só que a literatura mostra que essa passagem é irregular, limitada e muito dependente do contexto. Em muitos casos, a divulgação aumenta a lembrança do relatório ou a consciência da qualidade, mas não altera de forma robusta a escolha de hospitais, o encaminhamento de pacientes ou a lógica de contratação.
Quando a transparência falha
Há um erro de base na forma como a transparência costuma ser vendida. O raciocínio implícito é o seguinte: se o problema era falta de informação, então fornecer informação resolve o problema. Mas a saúde não é um mercado puro de consumidores bem informados. É um campo de contratos, reputação, conveniência, proximidade, custo, hierarquia profissional e assimetria de poder.
Os dados sobre report cards são claros nesse ponto. Em um estudo com médicos de atenção primária, 61% diziam conhecer a divulgação pública de qualidade, mas apenas 16% estavam familiarizados com o Hospital Compare, e nenhum usava a informação na decisão de encaminhamento. Em cardiologistas de Nova York, quase todos conheciam os report cards, mas só 25% relataram influência moderada ou substancial nas decisões de referência, e 71% nunca discutiam os relatórios com pacientes. Em uma revisão sistemática, os efeitos do public reporting foram reais em alguns contextos, mas inconsistentes e dependentes de desenho, modo de divulgação e estrutura do mercado.
Isso revela algo importante: a informação pode circular sem que o sistema a incorpore. A visibilidade aumenta, mas a decisão continua sendo tomada por outro critério. Em outras palavras, o relatório existe, o dashboard existe, a qualidade aparece — mas a escolha segue o preço, a conveniência, a rede e a política do contrato.
O dado não é o comando
O maior equívoco da transparência é confundir exposição com comando. Mostrar um indicador não obriga ninguém a agir. Mostrar um ranking não transforma automaticamente reputação em poder de decisão. Mostrar uma diferença de qualidade não significa que o comprador, o pagador ou o encaminhador atribuirá a essa diferença o peso que ela merece.
Na prática, o que acontece muitas vezes é mais frustrante. O hospital coleta, organiza, compara e divulga. A operadora lê, reconhece, talvez até concorde. Mas na hora da alocação, o critério dominante segue sendo outro: custo, previsibilidade, contrato, controle orçamentário. O dado se torna um elemento de narrativa institucional, não de decisão real.
Esse é o ponto em que a ilusão se desfaz. Transparência não cria valor por si só. Ela só cria valor quando muda a estrutura de incentivos que governa a escolha. Sem isso, ela vira uma vitrine sofisticada: mostra o que está acontecendo, mas não altera o que importa.
O que de fato muda comportamento
A parte mais importante da literatura, para mim, não é a que celebra a transparência. É a que mostra quando o comportamento realmente muda. E aqui o contraste é brutal: quando o pagador mexe no preço, o hospital reage.
No estudo com hospitais ingleses, a elevação do preço para um procedimento específico aumentou a taxa de daycase em quase seis pontos percentuais e a taxa de daycase planejado em 11 pontos percentuais. Houve ainda melhora em alguns desfechos, sem aumento de readmissão ou morte. Esse achado é decisivo porque mostra que não é a mera existência de um dado que produz mudança, mas o custo de ignorá-lo ou a vantagem de responder a ele.
Onde há incentivo, há resposta. Onde há só transparência, há informação. E informação, sozinha, não manda em nada.
Esse contraste desmonta uma crença muito difundida: a de que mostrar qualidade basta porque a qualidade, uma vez visível, venceria sozinha. Na verdade, o que vence é o arranjo que faz essa qualidade contar na equação de decisão.
A lógica do mercado da saúde
A saúde sempre tentou vender transparência como se ela fosse uma alavanca neutra, acima de conflito e interesse. Mas o mercado da saúde é feito justamente de conflito e interesse. Hospitais competem por contratos. Operadoras competem por custo. Profissionais competem por reputação e autonomia. E cada ator lê a qualidade com a lente do próprio problema.
Por isso, muitos dashboards e relatórios acabam servindo a uma função quase defensiva. Eles ajudam a prestar contas, a manter legitimidade, a montar narrativa, a sustentar reputação. Mas isso é diferente de influenciar escolha. A organização pode até aprender a se apresentar melhor sem aprender a mudar o que decide.
Essa distinção é central. Transparência pode melhorar comunicação, mas não necessariamente redistribui poder. Pode organizar o discurso, mas não necessariamente reorganiza o fluxo de pacientes. Pode dar à instituição uma aparência de controle, sem dar a ela controle efetivo sobre o destino dos casos.
A pergunta errada
Talvez o maior problema seja que fazemos a pergunta errada. Não deveríamos perguntar apenas “como mostrar melhor?”. Deveríamos perguntar: o que faz alguém perder algo ao ignorar essa informação? Se a resposta for “nada”, então o dashboard é apenas uma peça de comunicação. Se a resposta for “alguma coisa”, então existe incentivo. E só aí a informação ganha força.
Essa pergunta muda tudo porque desloca a análise da forma para a consequência. Em vez de discutir apenas visualização, passamos a discutir custo de ignorar, custo de permanecer igual, custo de escolher o barato quando o melhor está à vista. Esse é o ponto onde a transparência deixa de ser estética da gestão e vira mecanismo de poder.
E talvez seja justamente isso que incomoda tanto: a transparência é politicamente confortável porque parece exigir ação de todos, mas não obriga ninguém em particular. Ela expõe o dado, mas poupa o sistema. Ela informa, mas não pune. Ela ilustra, mas não altera. Por isso, tantas iniciativas terminam produzindo mais visibilidade do que mudança.
Quando o dado vira espelho
O resultado é que muita transparência funciona como espelho. O hospital se vê, o gestor se vê, a operadora se vê. Mas ver não basta para alterar a regra do jogo. A iluminação pode ser excelente e ainda assim a sala continuar com os móveis no mesmo lugar.
O que falta não é apenas dado. Falta uma engenharia de decisão em que o dado tenha custo, peso ou consequência. Sem isso, o sistema aprende a conviver com boas métricas sem se comprometer com elas. Ele até reconhece a qualidade, mas escolhe como se ela fosse opcional.
Essa é a grande ilusão: achar que mostrar basta porque, uma vez mostrado, o bom se imporia por evidência. A saúde real não funciona assim. Ela responde mais ao que altera incentivos do que ao que altera apenas consciência.
Fecho
A conclusão é desconfortável, mas útil: transparência sem incentivo produz informação; com incentivo, produz mudança. Se o sistema quer mesmo qualidade, ele precisa fazer a qualidade contar.
Se não conta, então o problema nunca foi falta de visibilidade. Foi falta de consequência.
Healthcare loves promises of transparency. The logic seems airtight: if hospitals, doctors and payers see their numbers, someone will act better. If quality is exposed, patients will choose better, managers will react better, the market will punish the bad and reward the good. The problem is that this story is too elegant for the real world.
The comfortable thesis is that data, once revealed, corrects behavior. The uncomfortable thesis is another: data only corrects behavior when it enters an incentive system that turns visibility into consequence. Without that, it may inform — but it doesn't change what actually rules the decision.
This gap between seeing and acting is the heart of the problem. Public reporting, dashboards and report cards were created to produce exactly that passage: from information to change. But the literature shows the passage is irregular, limited and heavily context-dependent. In many cases, disclosure raises awareness of the report or of quality itself, yet doesn't robustly change hospital choice, patient referral or contracting logic.
When transparency fails
There is a foundational error in how transparency is usually sold. The implicit reasoning goes: if the problem was lack of information, then supplying information solves the problem. But healthcare is not a pure market of well-informed consumers. It is a field of contracts, reputation, convenience, proximity, cost, professional hierarchy and asymmetry of power.
The report-card evidence is clear on this point. In one study of primary care physicians, 61% said they knew about public quality reporting, but only 16% were familiar with Hospital Compare — and none used the information in referral decisions. Among New York cardiologists, nearly all knew the report cards, but only 25% reported moderate or substantial influence on referral decisions, and 71% never discussed the reports with patients. In a systematic review, the effects of public reporting were real in some contexts, but inconsistent and dependent on design, mode of disclosure and market structure.
This reveals something important: information can circulate without the system absorbing it. Visibility rises, but the decision keeps being made on another criterion. In other words, the report exists, the dashboard exists, quality is on display — and the choice still follows price, convenience, network and contract politics.
Data is not command
Transparency's greatest mistake is confusing exposure with command. Showing an indicator forces no one to act. Showing a ranking does not automatically turn reputation into decision power. Showing a quality gap does not mean the buyer, the payer or the referrer will give that gap the weight it deserves.
In practice, what happens is often more frustrating. The hospital collects, organizes, compares and publishes. The payer reads, acknowledges, maybe even agrees. But when allocation time comes, the dominant criterion remains another: cost, predictability, contract, budget control. The data becomes a piece of institutional narrative, not of real decision-making.
This is where the illusion falls apart. Transparency creates no value on its own. It only creates value when it changes the incentive structure that governs the choice. Without that, it becomes a sophisticated display case: it shows what is happening, but doesn't alter what matters.
What actually changes behavior
The most important part of the literature, for me, is not the part that celebrates transparency. It's the part that shows when behavior actually changes. And here the contrast is brutal: when the payer moves the price, the hospital reacts.
In the study of English hospitals, raising the price for a specific procedure increased the daycase rate by almost six percentage points and the planned daycase rate by eleven. Some outcomes improved as well, with no rise in readmission or death. The finding is decisive because it shows that it is not the mere existence of data that produces change, but the cost of ignoring it — or the advantage of responding to it.
Where there is incentive, there is response. Where there is only transparency, there is information. And information, alone, commands nothing.
That contrast dismantles a widespread belief: that showing quality is enough because quality, once visible, would win on its own. What wins, in fact, is the arrangement that makes quality count in the decision equation.
The logic of the healthcare market
Healthcare has always tried to sell transparency as a neutral lever, above conflict and interest. But the healthcare market is made precisely of conflict and interest. Hospitals compete for contracts. Payers compete on cost. Professionals compete for reputation and autonomy. And each actor reads quality through the lens of their own problem.
That is why so many dashboards and reports end up serving an almost defensive function. They help render accounts, preserve legitimacy, build narrative, sustain reputation. But that is different from influencing choice. An organization can learn to present itself better without learning to change what it decides.
The distinction is central. Transparency can improve communication, but doesn't necessarily redistribute power. It can organize the discourse without reorganizing patient flow. It can give the institution an appearance of control, without effective control over where the cases go.
The wrong question
Perhaps the biggest problem is that we ask the wrong question. We shouldn't ask only "how do we show it better?". We should ask: what does someone lose by ignoring this information? If the answer is "nothing", then the dashboard is just a communications piece. If the answer is "something", then there is an incentive. And only then does information gain force.
The question changes everything because it shifts the analysis from form to consequence. Instead of debating visualization, we start debating the cost of ignoring, the cost of staying the same, the cost of choosing the cheap option when the better one is in plain sight. That is the point where transparency stops being management aesthetics and becomes a mechanism of power.
And perhaps that is precisely what makes it so uncomfortable: transparency is politically convenient because it seems to demand action from everyone while obligating no one in particular. It exposes the data, but spares the system. It informs, but doesn't punish. It illustrates, but doesn't alter. That is why so many initiatives end up producing more visibility than change.
When data becomes a mirror
The result is that much of transparency works as a mirror. The hospital sees itself, the manager sees himself, the payer sees itself. But seeing is not enough to change the rules of the game. The lighting can be excellent and the room will still keep its furniture in the same place.
What's missing is not just data. What's missing is a decision engineering in which data carries cost, weight or consequence. Without it, the system learns to live with good metrics without committing to them. It even acknowledges quality — but chooses as if quality were optional.
That is the great illusion: believing that showing is enough because, once shown, the good would prevail by evidence. Real healthcare doesn't work that way. It responds more to what changes incentives than to what changes only awareness.
Closing
The conclusion is uncomfortable, but useful: transparency without incentive produces information; with incentive, it produces change. If the system truly wants quality, it has to make quality count.
If it doesn't count, then the problem was never lack of visibility. It was lack of consequence.
ReferênciasReferences
- Public reporting as a quality improvement strategy. AHRQ Evidence Report / NCBI Bookshelf.
- Can payers use prices to improve quality? Evidence from English hospitals.
- Mechanisms and impact of public reporting on physicians and hospitals' performance: a systematic review. PLOS ONE.
- Primary care physicians' use of publicly reported quality data in hospital referral decisions.
- Influence of cardiac surgeon report cards on patient referral by cardiologists in New York State after 20 years of public reporting.
- Public release of hospital quality data for referral practices in Germany.
- Public reporting of hospital quality data: what do referring physicians want to know?
- Public reporting of hospital quality: recommendations to benefit patients and hospitals.